مغالطة كلب بافلوف

الطيف الأزرق / Shutterstock

المصدر: Spectrum Blue / Shutterstock

من المحتمل أنك إذا كنت تقرأ هذه المقالة ، فأنت على دراية بعمل إيفان بافلوف: الباحث الروسي الذي درب كلابه لترويضه من خلال طرق التكييف الكلاسيكية. الخلاصة هي أنه إذا قمت بتدريب شخص ما (أو شيء ما) مع المكافآت أو عقاب (مثل الصدمات الغذائية أو الكهربائية) ، سيقومون في النهاية بمهمة معينة (اللعاب) دون مطالبة ، أو حتى دون وعي.

إذا طبقنا هذه التجربة في مكان العمل ، فقد نميل إلى الاعتقاد بأن الجزر والعصي تعمل لتحفيز موظفينا. قد نكافئهم بمكافآت أو نهدّدهم بتوبيخ اللغة من أجل حملهم على أداء عملهم بشكل أفضل. ومع ذلك ، أظهرت عقود من الأبحاث أن أسباب عملنا تحدد مدى جودة عملنا. نتوسع في هذا المفهوم في كتابنا ، تستعد للأداء.

في حين أنه من الصحيح أن الجزر والعصي يمكن أن يعمل على إجبار الموظفين على الأداء ، إلا أن هذا لا يعمل على الحفاظ على ثقافات عالية الأداء. بالتأكيد ، إذا هددت بفصل موظفك إذا لم ينتج PowerPoint ، فمن المحتمل أن ينتج PowerPoint. ومع ذلك ، لأنهم يفعلون ذلك بسبب الضغط العاطفي والاقتصادي ، من المرجح أن يعاني أدائهم. وينطبق الشيء نفسه على المكافآت.

دعونا نلقي نظرة على مثال غير بديهي:

باحثون ألمان أرادوا أن يروا ما إذا كان بإمكانهم جعل الأطفال الصغار أكثر كرمًا ، لذا قاموا بإعداد تجربة حيث ستسقط مساعد البحث شيئًا بعيدًا عن متناولها. ثم تطلعوا لمعرفة ما إذا كان الأطفال الصغار ساعدوها في استعادة الكائن ، وها ، فقد ساعد معظم الأطفال الصغار في الجولة الأولى. في الجولة التالية ، تم منح هؤلاء الأطفال الصغار الذين ساعدوا لعبة للمساعدة أو لم يحصلوا على أي مكافأة على الإطلاق. في حين أن المجموعة التي استمرت في تلقي أي مدح ساعدت المساعد 89 ٪ من الوقت ، أولئك الذين حصلوا على مكافأة ساعدوا 53 ٪ فقط من الوقت. يمكن أن يكون للجزر نتائج عكسية.

خذ مثالاً آخر - هذه المرة مع البشر البالغين. دان أريلي مؤلف كتاب بشكل غير منطقي متوقع، أظهر ذلك حتى طلاب معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا يمكن أن يستسلم لأداء أسوأ عندما يكونون ضحايا للضغوط الاقتصادية. كان أداء أولئك الذين عرضت عليهم عوائد عالية أسوأ بنسبة 32٪ في مشاكل الإضافة البسيطة من أولئك الذين حصلوا على حافز اقتصادي أقل لأداء جيد.

فماذا يجبر الأداء العالي؟ لعب, هدفوالإمكانات. في حين أن أداء الناس أسوأ إذا تصرفوا بسبب الضغط الاقتصادي أو الضغط العاطفي أو الجمود (ما نسميه "الدوافع غير المباشرة") ، فإن أداءهم يكون أفضل عندما يستمتعون بالعمل نفسه (اللعب) ، عندما يمكنهم رؤية تأثير عملهم (الغرض) ، أو يشعرون أن العمل سيساعدهم على تحقيق الأهداف الشخصية (محتمل). اللعب والغرض والإمكانات هي الدوافع المباشرة ، لأنها مرتبطة بطريقة ما بشكل مباشر بالعمل نفسه. مزيج من هذه الدوافع يسمى المجموع التحفيز (أو "ToMo"). الأشخاص ذوو ToMo العالي أكثر إبداعًا وأكثر أخلاقية وأكثر مرن من أولئك الذين لديهم ToMo منخفض.

نرى هذا في الجميع من الرياضيين إلى الطلاب. في تجربة واحدة باحث شعراء يستعدون أن تكون مدفوعة إما بدوافع غير مباشرة أو بدوافع مباشرة. تم تصنيف أولئك الذين تم تذكيرهم بالأسباب المباشرة (على سبيل المثال "أنت تستمتع بفرصة التعبير عن الذات") على أنهم أكثر إبداعًا بنسبة 26٪ من أولئك تم تذكيره بأسباب غير مباشرة (على سبيل المثال "لقد سمعت عن حالات جعلت فيها رواية واحدة أو أكثر من مجموعة من القصائد المؤلف مالياً آمن "). الإبداع يعاني عندما لا تكون دوافع الناس مرتبطة بعملهم - عندما تكون منخفضة ToMo.

بدلاً من تدريب موظفينا (والأزواج والأطفال) على التحلي بالأمر من خلال دوافع غير مباشرة ، يجب أن نغرسهم بمبادئ التحفيز الكلي. يجب أن نتأكد من أن لديهم مساحة للتجربة في العمل (اللعب) ، ونرى تأثير عملهم (الغرض) ، ونفهم كيف يمكن لعملهم أن يفيدهم (محتمل). من خلال تقييم وفهم الخاص بك دافع الموظفين، يمكنك البدء في التأكد من أنها تتماشى مع مهمة شركتك وقيمها. عندها فقط يمكننا أن نتوقع منهم أن يعملوا بشكل جيد للأسباب الصحيحة - ولا يشعروا بأنهم كلب في المختبر.